Malou Aamund mener, at det er »en macho-stereotyp forestilling«, at topchefer skal arbejde 80 timer om ugen og løbe et maraton inden morgenmad

Malou Aamund ser ikke sig selv som en rollemodel. Hun er en af Danmarks mest succesfulde erhvervskvinder og en markant stemme i den danske it-verden med tidligere topposter hos IBM, Microsoft og Google. »Jeg synes, sygeplejersker er større rollemodeller, end jeg er, fordi de løfter en omsorg for nogle af dem, der har allermest brug for det. Jeg har siddet i et job, hvor jeg har været ekstremt privilegeret.« Men den tidligere topdirektør er undtagelsen, der bekræfter reglen. Siden 2012 har de største virksomheder i Danmark skullet sætte sig mål for at øge kønsbalancen i toppen af virksomheden og rapportere om, hvordan det går med at nå målene. Berlingske sætter fokus på kønsdiversiteten i toppen af landets virksomheder, men noget tyder på, at der er langt til ligestilling i det øverste lag af dansk erhvervsliv. Det vidner en optælling af kønsfordelingen i de største danske virksomheders bestyrelse, som EQUALIS har foretaget for Berlingske, om. I Danmark udgør kvinder kun knap ti procent af alle bestyrelsesledere. Samme undersøgelse viser, at kvinder i gennemsnit sidder på 25 procent af posterne i de danske bestyrelser. Malou Aamund er undtagelsen 55-årige Malou Aamund har en lang karriere bag sig som tidligere direktør hos nogle af de største techselskaber. I 2022 forlod hun sin stilling som dansk direktør for Google for at gå fuld tid ind i en professionel bestyrelseskarriere. I dag sidder hun i bestyrelsen for DSV, LEGO Fonden, Matas og LEGO-familiens investeringsselskab Kirkbi. »Det var en svær beslutning at forlade Google, men jeg havde gennem nogle år haft andre bestyrelsesposter og syntes efterhånden, at det, jeg kunne bedrive der, var på et strategisk højere niveau,« siger hun. »Hvis jeg skulle kvalificere, hvor jeg kunne bruge min tid bedst, var det i bestyrelsesarbejde.« Malou Aamund er uddannet fra CBS og indledte sin karriere som teamleder hos IBM Danmark i 1997. I 2005 blev hun salgschef for Nordeuropa. Senere var hun salgs- og marketingsdirektør i Microsoft, før hun i 2016 blev administrerende direktør for Google Danmark. Hun har næsten 25 års erfaring fra amerikanske techvirksomheder. En branche, hvor der er få kvinder, og hvor hun har været vant til at være underrepræsenteret, fortæller hun. Men det har ikke stået i vejen for hendes karriere. De amerikanske virksomheder er nemlig »enormt dygtige« til at udvikle talenter og til at bane vejen for kvindelige ledere, siger hun. Modsat de danske. »Jo højere op, des nemmere« Gennem sit arbejdsliv har Malou Aamund været mentor for en del kvindelige talenter. Og særligt yngre kvinder med små børn er et »sweet spot« for den tidligere Google-direktør, der selv fik sit første barn som 25-årig. »Jeg oplever, at kvinder føler, de skal træffe nogle svære valg, når de har talent og mulighed for at blive forfremmet til næste niveau,« siger hun. Mange opfatter det som en skillevej, hvor tilvalget af karrieren bliver på bekostning af familien. På den måde ender fokus med at være på »offeromkostningerne«, mener hun. Og hun forstår godt det valg, mange kvinder så træffer. »Men jeg har bare oplevet, at jo højere op jeg er kommet, des nemmere er det blevet for mig at have frihed til at prioritere mit liv, som det passer mig.« Hun medgiver, at et trin op ad karrierestigen også betyder et helt andet pres på resultater og ansvar. Men hun fastholder, at der med chefrollen også medfølger en mulighed for at indrette arbejdsgangen og ansætte de rigtige medarbejdere og dygtige ledere, der kan hjælpe med at skabe fremdrift. »Hvis du er dygtig til at få dit team til at spille sammen, så leverer du også resultater, uden at det behøver at koste for familien.« Macho-maraton før morgenmad Malou Aamund er gift med radio- og tv-personlighed Mikael Bertelsen, og sammen har parret tre døtre. Da børnene var små, sad Malou Aamund som leder i IBM, mens hendes mand lavede tv-programmet »Den 11. time«, der blev sendt direkte hver aften klokken 23. Der var tryk på, fortæller hun, og det holdt ikke i længden. Derfor valgte hun at tage fem måneders orlov. Noget, der i mange virksomheder ville blive set som uambitiøst, mener hun. »Der har IBM været ekstremt gode til at sørge for at støtte mig, når jeg havde brug for det og så virkelig accelerere min karriere, når jeg kom tilbage, så jeg ikke har følt, at jeg skulle gå på kompromis,« siger hun. På den måde har parret kunnet køre en »zigzag-karriere«, hvor de har givet plads til, at de hver især kunne skrue op og ned for tempoet i en periode. Da hun i to år blev udstationeret i USA for at arbejde for IBM, var det hendes mand, der gik hjemme med børnene. Og det er en vigtig pointe for Malou Aamund. »Jeg havde aldrig kunnet klare mit job, hvis vi ikke havde indrettet os på den måde med gensidig respekt for hinandens karriere og koordinere, hvornår det var krævende for den ene og lidt mindre krævende for den anden,« understreger hun. Samtidig mener hun, at der er brug for et opgør med ideen om, at der kun er plads til én type mennesker i erhvervstoppen. »Det er en macho-stereotyp forestilling, at hvis du skal være en god topchef, så skal du arbejde 80 timer om ugen og løbe et maraton inden morgenmad,« siger hun. »Mange er i den naive tro, at når man kører en karriere, så er det altid i femte gear, mange timer om ugen, men sådan er det jo ikke. Der er perioder, når du starter et nyt job, hvor det er benhårdt, og du går i seng klokken ni hver aften, fordi du er så overstimuleret det første halve år. Men så kommer du ind i tingene, og så begynder resten at køre.« Pippi Langstrømpe-fælden Vil man som leder undgå at forfordele sine kvindelige ansatte, når der skal uddeles lønforhøjelser eller forfremmelser, så er der en fælde, man skal undgå, siger Malou Aamund. Hun har et udtryk til at beskrive en stereotyp forskel på mænd og kvinder, som hun genkender fra sin tid som chef. The confidence vs. competence trap. Det kan oversættes til selvtillid versus kompetencefælden og beskriver det fænomen, at mænd kan have en tendens til at udvise stor selvtillid omkring egne evner, selvom de ikke nødvendigvis har tillært sig de tilstrækkelige kompetencer endnu. Som en slags moderne Pippi Langstrømpe: Det har jeg aldrig prøvet før, så det kan jeg nok godt finde ud af. Kvinder – derimod – kan have en tendens til at undersælge sig selv. De er bange for at love mere, end de kan holde, og kommer derfor til at kræve for lidt eller forsvinde i mængden, siger hun. Forskellen viser sig også på lønnen. »Jeg har haft lederteam, hvor de var lige kvalificerede, men mændene bad om lønstigninger fire-fem gange oftere end kvinderne.« »Der skal man som leder passe meget på, man ikke belønner dem, der bare har ekstremt høj selvtillid. Du kan godt komme til at være til fals for, at de viser stor energi og er meget synlige fremfor at kigge på, hvad de skaber af resultater, eller hvor tilfredse deres medarbejdere er,« siger hun. Amerikansk forbillede Ifølge Malou Aamund er danske virksomheder alt for gode til at acceptere, at de fremskridt, der sker med ligestillingen, er minimale. Der findes progressive virksomheder, men overordnet set er der stor forskel på ambitionsniveauet i de danske ledelser, og hvor naturlig diskussionen omkring diversitet er. De store virksomheder er længere fremme, men de er også underlagt flere krav, mens der blandt mindre virksomheder er mange, der mangler ligestilling på agendaen. »I internationale virksomheder ligger det i dna’et, at man har et stort ansvar for at give lige muligheder til alle. Og et særligt ansvar for at få kvinder eller folk med en anden etnisk baggrund frem. Der er en meget mere progressiv dagsorden,« siger hun. I amerikanske virksomheder er det naturligt at tjekke lønstatistikker mellem mænd og kvinder før en forfremmelsesrunde, og på samme måde er det naturligt, at der bliver stillet krav til sammensætningen i virksomhedernes bestyrelser, forklarer hun. I Danmark er vi derimod ret tilbagestående, når det kommer til at føle os trygge ved at diskutere kvinder i ledelse, og hun mener, at dagsordenen ofte bliver meget polariseret. »I Danmark havner man hurtigt i de her reaktive problemstillinger med, at der ikke er nok kvindelige kandidater.« Men der har virksomhederne et medansvar. Hun peger på, at de er nødt til at gribe udfordringen med ligestilling meget tidligere. Selv blev hun en del af et talentudviklingsprogram hos IBM i starten af sin karriere, hvor hun fik tilknyttet en mentor, der hjalp hende videre. »De amerikanske virksomheder er enormt dygtige til at identificere dit talent og udvikle det,« siger hun. Talentudviklingen skal ske tidligere og være mere målrettet mod at få kvindelige talenter frem. Og der har mange danske virksomheder et problem i dag. Alt for mange falder fra under opstigningen mod toppen. Og dermed går man glip af værdifulde kompetencer. »Kvinder i dag er bedre uddannede end mændene, så det er et kæmpe tab af talent for samfundet,« siger Malou Aamund og fortæller, at hun bestemt føler et ansvar for at løfte ligestilling og diversitet ind på dagsordenen i danske bestyrelser. Kvoter og kritisk masse Hvis man gerne vil have diversitet, nytter det ikke med en eller to kvinder i bestyrelsen. Det samme gælder for alle former for diversitet. Hvis man sidder som den eneste minoritet, er det svært at komme igennem og trække en anden vej, påpeger hun. »Man siger typisk, at hvis du kommer over 30 procent i repræsentation, så sker der noget. Der er brug for en kritisk masse,« siger hun. For Malou Aamund handler spørgsmålet om diversitet ikke blot om at få flere kvinder ind i toppen. Man er nødt til at tænke diversitet bredere end det. »Det gælder om at være sikker på, at du har de forskellige kompetencer repræsenteret. Det er sundere for en bestyrelse, at du har forskellige køn, etniciteter og nationaliteter repræsenteret. Det er jeg helt overbevist om.« Det giver en bedre kultur i bestyrelsen, diskussionerne bliver rigere, og man får belyst flere blinde vinkler, mener hun. Så løsningen på at få flere kvinder repræsenteret er ikke at få rene kvindebestyrelser? »Nej, absolut ikke. For så får du nøjagtigt det samme problem,« siger hun. Malou Aamund er heller ikke sikker på, at kvoter er den rigtige vej at gå, selvom hun mener, at tempoet viser, at det er nødvendigt at stille krav. »Jeg synes, kvoter lidt er en nødløsning, men jeg synes heller ikke, man skal være tålmodig til evig tid.« https://www.berlingske.dk/business/malou-aamund-mener-at-det-er-en-macho-stereotyp-forestilling-at-topchefer